金皇朝直属:做Costco学徒的正确姿势

未命名 · 2019-10-09

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虎嗅注:Costco在上海的第一天,以一个略显尴尬的场景收了尾。但是这并不妨碍Costco的“学徒”们还在以自己的理解方式经营着自己的生意。Costco在国内的追随者中,就包括小米创始人雷军、名创优品创始人叶国富,还有顶新集团(德克士和康师傅私房牛肉面母公司)旗下会员制电商甄会选。甄会选借着自己的独特供应链资源,已经形成了线上电商的一种新形态,这也许可以印证,在零售和电商的下半场,“会员制”将会成为一个答案。在上期的上道沙龙中,虎嗅就邀请到了甄会选总经理吕政璋,并且对其进行了专访。以下内容来自吕政璋分享和专访内容(经虎嗅整理总结):   一、Costco“学徒”的诞生   2016年上线的甄会选,学习的是Costco的会员制模式以及日本T-point的积分制模式。会员制+积分,就是甄会选模式的关键词。甄会选这样一个模式是怎样诞生的呢?   甄会选开始于一个偶然的机会。三年前集团有了做电商的想法,但是当时大陆已经有了天猫、京东,我们该怎么做?   那时候我们(顶新集团)创办人就说让我来做甄会选,这就像让我去和迈克乔丹打篮球,怎么办?我有三个选择,第一个选择去拜佛,保佑他明天拉肚子上不了场;第二个,自怨自艾躲在墙角哭;第三个选择就是硬着头皮上场干。   2016年,我们创立精品会员制电商甄会选。我以前做国际贸易,做跨境直采,习惯于线下思维,之后才开始做运营,但不管做什么,最重要的是懂得把握自身优势。所以我们后来的想法,就是充分有效的利用现行门店和现有的线下场景,再辅以好的商品。 这样“人货场”都有了。我们做的,就是在有了5000+线下门店之后,将其转化成“线上的平台”,给消费者提供一个计划性消费采购的地方。   究竟要做什么样的电商?对于自身的定位,我们参考和分析了很多案例。比如美国的Costco和日本的T-point。在2016年的时候,我们已经有了两三千万的会员,当时我们就在想如何引流和留存这些会员。一番思索之后,我们决定利用线下场景产生出的会员,去提炼出付费会员,成为中国精品会员的创始者。   Costco是美国首个最大的红酒进口商,抱着学习和尝试的态度,我们在正式运营前,就进口了6千万瓶的红酒,所以甄会选上线之初的300个SKU中有92个都是红酒,剩下208支则是其他的进口商品。成立伊始SKU确实非常少,然而就是通过这300个SKU,我们逐渐摸索出了方向。最后,结合线下5000+门店的优势,衍生出可以贯穿使用的通用积分,积分通兑,全面打通线上线下。   第一,甄会选可以通过线下门店产生会员,再让这些会员变成付费会员。 第二,提供付费会员超值的体验,他在平台购物,能获得相应积分,赚取的积分又可以在线下门店同步使用,同时在线上消费:线上使用送线下门店的积分,线下门店消费又得线上的积分,如此循环往复就形成一个独特的消费闭环,也是甄会选有别于其他的优势所在。   第三,除了一开始的300个SKU,持续做大进口商品类。   第四,付费制会员电商主打优选、优质、优价的商品,所以要保证价格有绝对的竞争力。首先我们有集团生产的商品,还有合作方比如味全、星巴克,再依托集团共同采购做整体议价,不但质量有保证,同时利用供应链优势,进而获得比外部其他品牌相对更便宜的价格。   总之,我要打造一个全新、独特的会员制电商,是真正体现O2O的双向生态运营体系,有特殊的会员引流方式,更有独到的管理和商业盈利模式。   二、靠积分,会员就能年年续费?   对已经没有那么高的价格敏感的消费群体来说,商品本身价格优势既在,再降价或许已经不是足够吸引他们的条件了,相比之下,积分制是一种更有效的权益吗?付费会员要的到底是什么?   甄会选很快就可以“浮出水面”——我要赚钱。其实我们在今年三四月已经盈利,但是又加大优惠力度“还”给了消费者。为什么?   靠会员的费用来赚钱是Costco的想法。而我的另一个想法是,我要用管理方式来降低管理成本,降低各项费用,让卖商品的钱减掉我的管理费用,变成我的盈利来源之一。我们要提供给会员即时性的消费。   即时性消费是什么?比如当消费者到店的时候,是自发想买水和饼干,但之后,他还会有计划性的消费。我们可以提供他到家的场景,在线上也可以买东西。我们用线下的思维,复制到线上,让它有全场景体验。   其中有四个路径:到店、路上到店、回家的路上、线上。消费者到我店里面买炸鸡买盒饭拿积分,送你500积分就相当于送你五块钱,最后这些积分怎么办?除了在门店消费之后,他可以回流到线上消费。也就是说积分可以:第一,增加会员的黏着度;第二,增加会员的消费频次;第三,增加会员到线下和线上消费的频次。   甄会选现在的成绩百分之百是靠会员的业绩,我们即使开放非会员的免费测试系统,它的总额度也只占我总业绩的2%。证明了付费这件事情是对的。会员,可以为我们创造出一个不一样的商业模式。   在运作的过程中,甄会选要走精选、走精品路线,所以我们选择的就是精选和正品保证。甄会选是几千家线下门店孕育的电商,所以一旦质量出了问题,会员并不是第一时间找到我们,而是找我们线下合作的门店,所以我们建立的实际上是“跑得了和尚,跑不了庙”的概念。   甄会选不仅是一个依托线下成立的付费会员线上商城,更是用积分打通线上线下,真正把5000+门店统合、连结在一起。一个好的商业模式是什么?是得到甄会选的积分之后,可以用在线下,又返回到甄会选身上。   我们在想,到底要给付费会员什么东西?   这里有个简单的计算题。综合其他平台去看,我们卖一个商品490块,其他平台卖780块,我们比它们省了290块,而会员缴纳的是会员费100块。所以会员支付了100块,买到这个商品相当于赚了190块。交易完成后,甄会选还送会员积分,积分通兑线上线下,是不是赚更多?   我们一直在钻研,什么样的积分才让会员觉得买到又赚到?这是我们在做的一个新的购物环境、购物方式的思考,这样的商业模式,目前来看是好的,虽然我们做电商还没有做到最专最精。   我们利用这样的黏度去吸住客户,让消费者成为我们的付费会员之后,再去介绍新的会员,其实一般电商在做的裂变和拼团,甄会选也在做,引入拼团小程序之后,对我们流量的成长非常大。这个流量不是去外面补贴来的,而是靠我们自流量产生出来的,所以非常难能可贵。(现在平均一个新客的投资成本是200~300元。)      回到你最初的问题,消费者成为你的付费会员,他要的是什么?生日的时候送他咖啡券,或在某个特别的日子送他红酒券......其实我们每个月都有一张免费券。因为我坚信,你让他获得最大的利益之后,会员就会愿意来。   当我回过头来分析我们的会员画像,看到其中大概70%是女性,再去看教育程度,学历大多比较高,大专以上偏多,收货地址大多是分布在一二线主流城市。说明我们很多的付费会员分布在一二线城市;第二,我们的模式和他们的便利生活有紧密关系;第三,我们的模式还和他们的消费场景有关联。他们对价格的敏感读不高,其实他们需要的是好商品辅以高性价比,但是价格不是一味求低,我们在这里可以利用积分来做到。   也因为有了这样一个积分制度,线上线下的贯通之后就是小积分大优惠,客群的黏性更高,也有更多的新客进来,也可以提高他们购买的频度,这是两年多甄会选最大的收获。   三、如何唤醒沉睡会员?   既然是会员制,会员可以说就是其命脉。那么对新会员的拉新、对老会员的维护以及对沉睡会员的唤醒,都是一个个独立的命题。在目前国内的零售语境中,会员制的门槛还是比较高的,甄会选怎么样保证会员体系的活跃度,减少沉睡会员的数量?   会员都会有沉睡,但我们有独特的会员管理系统,我们把会员分成四个象限,忠诚会员、沉睡会员、潜在会员、游客。   这里我们先说忠诚会员,他会持续购买,也非常忠实,我们会依照他历史购买的商品做品类推荐,同时给予有针对性的优惠。对于沉睡会员,我们会定期和不定期的提供他与其生活相关的积分券/商品券,一般发券之后,会员容易被唤醒和激发。比如送他咖啡券,他就可以到线下门店去消费,总有一天经过门店,他会想起来自己还有一张咖啡券可以兑换使用。   因为有门店的支持和配合,所以我打的是“虚实组合拳”。所谓“虚”,就是甄会选的券,而“实”,是指实际的商品券,是真正看得到的优惠、摸得到的商品。所以,线上线下的结合,实际上才是提升会员忠诚的主要原因。      消费者只要成为我们的会员,不管在便利店,还是在快餐店,只要结账的时候,出示我们的会员码,就能知道他里面有多少积分,还可以到哪里去消费使用,我觉得这是一个非常独特的地方,也提升了消费体验,也是在竞争这么激烈的情况下我们还可以稳定发展的原因。   就会员费来说,我们还是会维持100的年费,也考虑过将年费分成每月支付,让更多的新客接受8-9块的门槛,就能进来买东西。但最后还是决定,对于新会员,开放三次免费购物的机会,三次体验之后,他觉得值,就会缴100块,成为我们的付费会员。   四、不烧钱的电商怎么做?   补贴、烧钱是电商战争中常见的手段,但是会员制电商的重点或许不在这儿。会员制电商靠什么盈利?盈利适合被过早的提上日程吗?   在大陆这样一个高度竞争的环境里面,第一个重要的问题就是如何架构一个IT团队。   对电商来说,最重要的就是IT团队。当时部门里的员工有的是从其他各部门抽调出来的,也有从外面另招的。我们团队的建立基本上是从无到有,用有限的预算做最大的事情,我们从没有用投行的资金,都是用自己的内部资金在做这些事情。所以我们每一分钱都用的非常谨慎。   我们这些电商是“小而美”,我常常和同事们说,各位是要去争创营业额,同时更要省费用,下面省一块就相当于净赚一块,但是从上层的营业额去赚一块钱,可能营业额要做到十块才行,这是非常困难的一件事情。   我现在的团队一百个人不到。我们整个把人力发挥到最大,效用发挥到最大。经过这三年来,我们已经从杂牌军慢慢训练出了一支训练有素的军队,自上而下,每一层,我们的管理都做的很到位。另外我们自己也会反看自己,有什么东西必须要改进。商品太少、物流太慢......这些都是甄会选的盲点,那我们就针对盲点来改。   通过卖酒我们得到一个好的模式,就是走到商品的“源头”。   比如我们卖红酒就去法国买酒庄,走到红酒的源头波尔多地区找好商品。因为买了酒庄,也帮助到了当地销售很多红酒。实际上就是要告诉消费者,我们的酒最正宗,品质有保证,免去中间商,所以价格也更优惠。正是因为较低的价格,一开始还引来消费者的质疑,是不是假酒,为什么二十块三十块你也敢卖?没错,因为自有酒庄,所以我们才有有绝对的话语权,卖货有底气。   我们的客单价也是非常高的,今年七八月,商城平均客单价是210块。所以也就是说我们的会员他来这里的消费有即时性,也有了计划性消费,我们要对会员更有责任。这里有一个数据:只要到甄会选买过商品的会员,他的会员续费率高达80%。不止源头采购,我们只跟品牌合作,除此之外,我们还有一个设备先进的食品安全中心。所有的食品我们都会放到食安中心去检验,检测合格才会上架。   我们的目标,是创造一个不烧钱的电商。   之前看到过一个电商亏损排行榜,着实令人震惊。但我们还好,一我们本来就不能说很“贫困”,虽然结合了Costco和T-point,但我们走的是群众路线。我们从群众需要的商品改进,改进完之后再去创造差异化。一开始我们定的,“百分之百全部进口”的路线太高,经过慢慢修正,2017年,我们也开始做和普罗大众相关的柴米油盐酱醋茶。很快,我们的业绩就得到了提升。      五、怎么应对盒马、山姆?   既然价格有着别的零售渠道少有的优势,那么省下来的成本是甄会选和品牌双方共同承担的吗?会员制电商又能给商家带来什么?盒马已经遍地开花,沃尔玛也在发力进行旗下山姆会员店的扩张,对此,甄会选又如何在新零售和商超纷纷做会员电商的环境下稳步走?   沃尔玛和阿里当然是超级大的体系,但甄会选和他们相比有一个小小的优势,就是消费场景取胜。   通过积分,甄会选5000+线下合作门店的积分是可以通用的,而且是可以线上线下贯穿使用的,这实现了之前国内很多人在说的Online和Offline的连接。5000+门店任我兑,这个概念确实贯穿我们整个营销,贯穿我们的核心价值。正因如此,即便缴纳会员费,消费者仍愿意选择到甄会选来购物。   其一,我们很多的商品本身定价就不贵,再加上营销送的积分,很多情况都是买即赚。   在宣传上,我们并没有很多的经费去做铺天盖地的广告,但是我们通过5000+店内的广告也好或者是自媒体的宣传,慢慢去创造出了一种营销体系,下来之后我们又把商品买卖所赚的钱全部反馈出来作为会员营销之用,会员营销之用就是让会员赚的更多,赚得更多他的购物首选就会选择到你。   其二,我们也在开拓很多线下的会员沙龙,用沙龙的方式来丰富会员的权益,增加彼此的信任跟体验度,让他真的离不开我们。   比如我们做了线下的快闪店,使得德克士炸鸡券在店内消费更加划算,还有部分德克士跟康师傅牛肉面的产品只有在甄会选上销售。创造自有、独有、特有的商品,打造跟别人不一样的频道或营销活动,这样才能吸引和留存更多的会员。   在未来,从商品、运营和场景这三个角度来讲。   第一,开拓更多独特的频道,找便利店独卖的品相、便利店爆款、快餐店头款的频道,这是我们独有的;第二,加大引进自有品牌和进口独特品牌;第三,推出百年老字号的商品,既要有国际化,又要有本土化,再结合我们的自有商品,就形成了整个商品的战斗梯队。      再从消费场景来讲,甄会选自身跟五个品牌,便利店、快餐店、面包店,西餐店,还有牛肉面店在合作。之后还会跟更多不同的消费场景合作,这是我们消费场域的扩增。   而且在与这些品牌的合作过程中,我们也会很坦诚的说明加价空间,开诚布公,达成一致后,大家共同努力去推广。“人无信则不立“,不管是做人还是做事业,我始终坚持诚信为王。 (题图来自东方IC)

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